Как определить правильные ключевые индикаторы производительности для вашего бизнеса

Перед многими современными компаниями встает вопрос: какой набор коммерческих данных даст лучшую стратегическую информацию для улучшения вашего бизнеса?

Широкий выбор аудио-видео техники предлагает euromaxx.ru. В каталоге магазина несколько тысяч моделей как технических новинок, так и полюбившихся пользователям телевизоров и музыкальных центров известных брендов.

Резюме:

- Ключевые индикаторы производительности (КИП) — это средства, с помощью которых вы можете отразить успехи и неудачи вашей компании.

- Важно выбирать индикаторы, позволяющие корректировать текущее состояние и планировать будущее.

- При выборе показателя важна коммуникация между департаментами.

- Для программы КИП критически важна интеграция данных и контроль.

Измерение успеха вашей организации зависит от установления и определения приоритета действительно важных показателей. Неправильные показатели дадут вам неполную или недостоверную картину вашего бизнеса. Еще хуже, неправильные ключевые индикаторы производительности (КИП) могут внушить безосновательную уверенность в направлении вашей компании.

Ален Уолкер, вице-президент по финансовым услугам лондонского представительства Hitachi Consulting и эксперт по измерению производительности, рассказывает о британском банке, который ошибся с показателями. Банк хотел увеличить прибыль за счет нового продукта. Руководители банка установили количество новых продуктов, которую должен продать каждое отделение. Руководителям отделений сказали, что их работу будут оценивать по тому, как они выполнят эти нормы продаж.

«Менеджеры с большим удовольствием подписывали старых и новых клиентов на эти счета, — говорит Уолкер. — Все казалось очень продуманным »

Однако в погоне за продажами они потеряли ключевой финансовый показатель. Новые счета принесли банку меньше прибыли, чем другие устоявшиеся продукты. Эта важная информация не поступала к руководителям отделений, которые поощряли «старых» клиентов переходить из других (более выгодных для банка) счетов на новый, менее прибыльный продукт.

Вскоре были получены блестящие показатели продаж. Проблема в том, что банк потерял деньги из-за перехода от старых продуктов к новому.

«Производительность компании резко упала», — говорит Уолкер.

В этом случае руководство банка должно задать следующие основные вопросы: какова цель существующей или новой стратегии? Каким должен быть успех? Какие показатели должны использоваться для измерения этого успеха? И наконец, какими могут быть непредсказуемые последствия сосредоточения на определенных КИП?

Уолкер отмечает, что вместо измерения количества новых открытых счетов, банк должен сосредоточиться на «новых счетах, открытых для новых клиентов».

Кризис: теория выживания ,

  1. Пока нет комментариев.
  1. Нет трекбеков.