Процесс выделение стратегических бизнес-единиц и бизнес-направлений на предприятии называется структурированием его деятельности (или стратегической сегментацией). Это достаточно непростой этап управления портфелем и требует от менеджеров высокого уровня теоретических и прикладных отраслевых знаний, особенно во время экономического кризиса.

Рассмотрим, по каким критериям выделяют стратегические единицы бизнеса и бизнес-направления в портфеле и в чем заключается экономическая отличие этих двух понятий.

1. Стратегическая единица бизнеса имеет круг потребителей: каждая единица предприятий ориентирована на определенный клиентский сегмент.
2. Стратегическая единица бизнеса имеет круг конкурентов. Выделяют четыре уровня конкуренции: уровни торговых марок (прямая конкуренция); товарно- видовая или отраслевая (конкурентами считаются компании, производящие товары в пределах одной товарной группы); товарно-родовая или формальная (конкурентами считаются компании, производящие товары, которые удовлетворяют ту же потребность покупателей и являются близкими заменителями); общая или неявная (конкурентом считается любой производитель, участвующий в борьбе за деньги потребителя). Таким образом, имеющиеся в портфели единицы бизнеса могут конкурировать между предприятиями только на четвертом — общем — уровне.
3. Стратегическая единица бизнеса имеет стратегию развития: каждое предприятие в портфеле должно играть свою маркетинговую роль, которая обеспечит достижение стратегической цели предприятия в целом.

Каждая стратегическая единица бизнеса может выполнять одну из следующих маркетинговых ролей:

• стратегическая (основная) роль,
• «фланговая» роль (предприятие, что не претендуют на позиции лидера, но и поддерживает защищает основные виды деятельности),
• роль «серебряной пули» (предприятия, которые являются вспомогательными, но не такими удачными, что их имидж существенно влияет на имидж основных ),
• роль «камикадзе» и т.д.

Каждая стратегическая единица бизнеса направлена на получение прибыли не в качестве сопутствующего или поддерживающего вида деятельности, а как полноценное, независимое подразделение. Это условие касается преимущественно услуг, относящихся к третьему уровню товара. Доставка, сервисное обслуживание, финансовые услуги и т. п. могут выступать отдельными предприятиями в портфеле в тех случаях, когда: имеют входящий клиентский поток, который не зависит от уровня спроса на базовую (основную) продукцию; обслуживают не только внутреннего клиента и внутренние бизнес-процессы, но и внешние). То есть определенное структурное подразделение будет отдельным предприятием лишь тогда, когда оно выступает в качестве полноценного.

В случаях, когда ему отведена дополняющая (сопутствующая, поддерживающая) роль, такое подразделение не является бизнес-единицей, а будет только усиливать предоставленную потребительскую ценность последней.

Структура бизнес-направлении может иметь горизонтальный, вертикальный или смешанный вид. Если к предприятию «прилагаются» другие, сопутствующие (поддерживающие) услуги, которые усиливают конечную потребительскую ценность бизнес-единицы, тогда она формирует вертикальное бизнес-направление. Когда имеющиеся предприятия образуют определенную логическую последовательность бизнес- продуктов, каждый из них в отдельности может предлагаться клиенту, однако потребительская ценность их весомая только когда они предоставляются вместе. Тогда речь идет о горизонтальной структуре бизнес-направления.

Удачное бизнес-направление трудно перенять конкурентам, поскольку в нем задействована не одна, а несколько стратегических бизнес-единиц. Кроме того, организация рыночной деятельности через формирование бизнес-направлений является более конкурентноспобной для предприятия, в том числе в условиях глобальных финансовых и общеэкономических кризисов.