Случившийся кризис стал проверкой бизнеса на прочность. Особенно подверглась проверке способность владельцев и менеджеров управлять бизнесом в условиях постоянно происходящих изменений.

Сначала эти изменения произошли во внешней среде, затем они коснулись внутренней среды компании: системы планирования, управления продажами, учёта, управления персоналом и т.д. Руководители компаний столкнулись с проблемой неумения управлять этими изменениями. Многие уже «наломали дров» и совершили множество дорогостоящих ошибок. Даже сложные кризисные времена можно использовать так, чтобы изменения, проводимые с целью выживания на рынке, превращать в возможности для развития. Как же нужно проводить изменения?

Для начала нужно собрать команду, имеющую достаточную силу для того, чтобы сконцентрировать усилия всей компании на проведение изменений. В эту команду входят владельцы бизнеса, топ-менеджеры и некоторые ключевые сотрудники. Они становятся проводниками изменений. Эти люди должны быть профессионалами и обладать лидерскими качествами. Им также придётся завоевать доверие остальных сотрудников компании.

Затем необходимо сформулировать цели проводимых изменений. Например: «удержать выручку на уровне…», « не потерять квалифицированный персонал…», «не потерять основных клиентов…» и т.д. Проводимые изменения нуждаются во внутреннем PR, т.к. в кризис эти изменения не всегда являются популярными, а чаще и, наоборот, совсем не популярными. Поэтому команде реформаторов нужно использовать каждый представившийся случай (не только регулярные совещания), чтобы рассказывать персоналу о новых целях и проводимых изменениях. Затем нужно создать условия для участия остальных сотрудников в преобразованиях.

Выживание бизнеса – это дело каждого сотрудника компании. Поэтому необходима мотивация на участие в преобразованиях (здесь очень подходят инструменты нематериальной мотивации). Нужно поощрять нестандартные идеи, действия и деятельность сотрудников, которые являются «толкачами» изменений.

Также потребуется выявить и убрать факторы, мешающие проведению изменений (например, излишнюю бюрократизацию управления, мешающую быстро реагировать на изменения внешней среды и оперативно принимать решения). Одним из основных препятствий является непонимание сотрудниками программы преобразований и отсутствие стремления участвовать в них.

Главным фактором успешных изменений является получение скорых, пусть даже незначительных, положительных результатов. И, конечно же, PR этих результатов. Первые достижения наглядно показывают, что усилия (даже непопулярные у сотрудников) стоят того. Ослабевает влияние скептиков. Первые достижения приводят к консолидации усилий и приносят моральное удовлетворение реформаторам. Дальнейшие шаги должны быть направлены на укрепление успехов и дальнейшее планомерное продвижение вперёд по плану проведения изменений.

Автор: Ирина Абрамова, Управляющий партнёр CITY Consulting Group. Источник — ФИНАМ.инфо