Как управлять в кризис?

В марте 2009 года министр А. Кудрин признался, что кризис будет длиться дольше, чем они обещали пару месяцев назад. В марте он скромно определил границы в три года. В феврале 2009 года в Екатеринбурге А. Чубайс сказал, что ни кто не знает, какой будет структура экономики после выхода из кризиса. Поэтому интересны две вещи:

1. как появились такие выводы всего через четыре месяца после официального старта? Почему не раньше, ведь лидеры всех стран получали негативные сигналы о приближении глобального кризиса уже более трёх лет;

2. смогут ли руководители великих стран найти иное решение кроме войны, закручивания гаек, или нам с вами придётся придерживаться великого принципа «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».

Для того чтобы правила работали нужно определить рамки их влияния. Например, ни у кого нет желания регламентировать движение членов семьи в доме по правилам дорожного движения.

I. Эти правила полезны только для тех, кто

а. имеет цель, или ищет её;

б. занимает активную позицию.

Если цели нет, и её не ищут, или человек занимает пассивную позицию, то вообще нельзя говорить об управлении. (Тут бывает полезным вспомнить определения из курса «Общий менеджмент»).

II. Кризис — это проблема или описание ситуации. «Управлять кризисом» невозможно, т.к. это всё равно, что управлять проблемой или управлять описанием. Управлять можно только в процессе. Можно управлять процессом перехода из одного состояния системы в другое.

Поэтому мы будем говорить не об «управлении кризисом» и не об «управлении в кризисе» — это пустой звук. Мы будем говорить об управлении в процессе перехода (трансформации, системных изменений и т.п.) к новой структуре. У нас есть Х — точка отсчёта откуда мы идём, у нас есть окружающая ситуация, у нас есть точка У, которая характеризуется иным функционированием системы.

III. Кризис — это, прежде всего, эмоциональный стресс! Поэтому для эффективного управления на первом этапе необходимо самоуправление. И если руководитель справляется с собой, то только после этого возможно управление группами людей. Поэтому в начале идут правила для самоуправления, и только потом управления.

IV. Я не ошибся, написав «группы людей», а не организации потому, что организация — это группа, имеющая общую цель. Сегодня старые цели исчезли, и многие компании превратились в группы, которые по привычке собираются в привычных для них местах. В условиях кризиса тот сможет стать лидером, кто предложит цель, объединяющую сотрудников.

Правила управления в переходный период

Правило первое. Развивай собственные лидерские таланты и способности

Из вступлений А. Чубайса и А. Кудрина ясно только одно — мы сегодня живём в ситуации пустоты. Ни кто не знает, что будет, как будет и что делать. Можно этого бояться и впадать в панику. А можно понять, что пустота — это пространство безграничных возможностей. В этом кризисе обязательно кто-то победит. И появятся новые лидеры. С чего начать? Ответ есть.

Лидером можно стать только тогда, когда у человека есть самоуважение. Поэтому начинать следует с развития уважения к себе. Это очень важное качество, оно основополагающее и его очень важно уметь защитить. Коме того важны стрессоустойчивость, гибкость и широкий взгляд на жизнь. Если нет уважения к себе остальные качества — пустой звук. Если кто-то скажет, что уважает себя, но он не лидер, — то это значит, что этот человек вышел на правильный путь.

Уважение к себе качество, которое не даётся свыше, а развивается! Каждый день, исполняя свои обязанности, человек получает обратную связь от окружения, уважают ли его другие люди. В норме число таких людей постепенно увеличивается. Обычно, этот процесс принято называть словом взрослением.

Посмотрите по сторонам, возможно, вы уже продвинулись к цели.

Правило второе. Общайся с себе подобными. Собирай информацию

В современном мире мы мало видим систем, которые бы осознанно и целенаправленно развивали лидерские таланты у своих сотрудников. Лишь несколько компаний, постоянно находящихся в верхнем эшелоне могут похвастаться такими программами. Часто приводится в пример P&G.

Но если у вас нет возможности попасть в подобную систему лидеров, то посмотрите вокруг. Что мы видим? По TV всех успокаивают, превращая в зомби. Живые люди вокруг напуганы, или выживают по принципу «Лишь бы меня не трогали». Они настолько к этому привыкли, что не замечают, как это правило превратилось в разрушающую мантру: «Нам ни чего не надо, лишь бы и у других ничего не было».

Хотите развить лидерские способности — ищите иной круг или создавайте свой. Например, выпускники Президентской программы 2008 года в Екатеринбурге создали свой закрытый Клуб и встречаются раз в неделю! Это очень важно — постоянные встречи и отчёты о выполненных планах. «Мы не чай пьём, мы работаем и получаем результат!» — говорят участники таких Клубов, кружков, объединений и т.п.

Правило третье. Активно изучай будущие возможности и потребности. Ищи свой путь, свои ценности

До октября 2009 года я мог спокойно приводить примеры и успешных, и проигрывающих компаний… Сегодня кажется, что учиться не у кого. Согласен… почти. Ведь определённо можно сказать только одно, даже в условиях кризиса нужно что-то делать. И когда не видно выхода, пусть примером послужит эта история из кризиса 90 — х годов. Её рассказала мне лично Е. И. Лымарь.

В 1994 году она, проработав всю жизнь рядовым врачом, вышла на пенсию по возрасту. Муж был инвалидом, дочь поступила на первый курс мед. академии.

Кто не знает, что такое середина 90-х в России, расскажу. Инфляция в десятки процентов, обнищание подавляющего числа жителей страны, на дорогах разбой и убийства. Освещения на улицах нет совсем. Дети не гуляют, все сидят в страхе по домам. В магазинах — отсутствие товаров, талоны на продукты, ваучеры, слухи. Во всех автомобилях на трассе вооружённая охрана, а при выезде из города большие стенды: «Не останавливайтесь даже, если Вам приказывают люди, одетые в форму ГАИ». Какие перспективы для пенсионера, когда просто жить, и то страшно?

Примерно через год друзья пригласили Елену Исаковну на отдых в Израиль. Она увидела другую, забытую и спокойную жизнь. Для неё это был настоящий шок, так как в России кризис к тому времени длился уже около пяти — шести лет, а человек ко всему привыкает. И вот, однажды она одна гуляла в темноте южного вечера. Остановившись около небольшой ограды, Елена Исаковна залюбовалась небольшой иллюминацией во дворе дома. «Видимо у людей праздник» — подумала она тогда. И, вдруг, к ней пришла мысль: «Это ведь люди сами сделали, своими руками!».

Когда она спускалась по трапу самолёта в Кольцово, у неё ещё не было решения, чем заняться. Но у неё была решимость. Мы познакомились с Еленой Исаковной в 2000 году. К 2002 году оборот компании, которой она руководила, был около $ 3 млн., под окном BMW с личным шофёром, маникюр, выполненный с дизайнерскими решениями, яхта на море, трёх часовой рабочий день. И это, напомню, в возрасте шестидесяти лет.

Лидером становится тот, кто ищет, ищет, ищет, ищет, потом снова ищет, ищет, ищет, и только потом находит свой путь, свои ценности, свои личные решения.

Для начала будущий лидер может просто выбрать иной путь поиска. Часто достаточно просто исполнять свои обязанности, но чуть по-новому, как-то иначе, даже если, ни кто не ждёт и не оценит. Только для себя. Для того чтобы проверить эффективность новых идей и моделей, для того, чтобы получить адекватную обратную связь от окружающего мира. В самом начале необходимо самоопределиться. И это возможно сделать через небольшие изменения в своей ежедневной деятельности.

Правило четвёртое. Готовься к переменам — отбирай тех, кому ты интересен, кто ищет сам, кто сможет с тобой эффективно сотрудничать

Человек ещё не лидер, но решимость есть. Что выбрать, куда пойти, с чего начать?

Важно не только сформулировать идею. Очень полезно к тому времени, пока вы ищете решение уже найти тех, кто сможет вам помочь в реализации мечты. Жизнь показала, что множество отличных идей погибло от того, что руководитель на этапе старта собирал вокруг себя друзей из двора или ещё хуже близких родственников. Эта модель хороша, если вы планируете открыть кафе или небольшую гостиницу и работать там сами поваром или администратором. Тогда — это отличная идея.

Но если у вас появится решение более грандиозное, то вам нужны будут профессиональные помощники и перспективные сотрудники. И на этом шаге вы сможете по-настоящему оценить второе правило управления в переходный период. Общаясь с себе подобными, выбирая тех, кто интересен вам, активно управляя этим процессом, вы получаете массу плюсов, а не только поддержку и нужную информацию.

Третий вариант если у вас решение ещё не созрело, то вы можете стать помощником для реализации чьей-то идеи, развивая при этом свои лидерские способности. А это так же дорогого стоит!

Правило пятое. Учись влиять

У нас в Екатеринбурге, как — то плохо приживаются инструменты влияния типа NLP. Но мир изменился, и пришло время для изучения этих навыков. И ещё, смею вас заверить, те, кого не стоило учить этим моделям, люди без принципов и без совести, уже давно их используют. А те, кто не изучает их — не умеет защититься от негативного влияния.

Для меня инструменты влияния — это способность превращать полезную, но сложную для восприятия информацию в простую и доступную. Влияние — это способность вызывать доверие за 10 — 15 секунд, это способность разговаривать с партнёром на его языке, это возможность быть гибким в стрессе и быстро находить нужные ресурсы.

Правило шестое. Влияй на системы

В 2002 году я был участником очень полезного для меня тренинга. Его автор и ведущий Майкл Холл спросил тогда у аудитории: «Кто самый богатый человек в бизнесе?» Все быстро ответили: «Б. Гейтс». Тогда Майкл спросил: «А кто второй?» Ответом было молчание, так как все знают и помнят только первых. За всех ответил сам Холл: «Его первый заместитель в компании Microsoft». Не задерживаясь, он продолжил: «А кто третий?» — и сразу ответил: «Его второй зам». «А кто четвёртый?» — продолжал Майкл. «Его третий зам?», — робко уточнил какой-то догада из зала. «Да! — воскликнул Майкл. — Их четверо на первом месте в рейтинге! Всё просто: научите своих помощников зарабатывать миллионы, и Вы миллиардер!» Так закончил Майкл Холл очередную часть тренинга летом 2002 года.

Влияние на систему — это развитие лидерских способностей у тех, кто тебя поддерживает. И такая модель управления мотивирует на сотрудничество значительно сильней, чем любой оклад!

Помогая изменяться окружающим системам, можно наращивать силу вашего влияния.

Правило седьмое. Проверяй экологичность, ориентируйся на будущее

Забота о будущем — это главное в нашем изменчивом мире. Иногда кажется, что есть более простые выходы из ситуации, и более быстрые решения. Не нужно торопиться с выбором, часто простота хуже воровства.

В 2002 году мы оказывали консалтинговые услуги одной уважаемой в регионе компании. Её создатель, начав с организации жизни всего трёх человек, через десять лет управлял тысячей сотрудников. На мой вопрос, почему он выбрал именно этот бизнес — тот ответил, что в начале пути для них главным критерием была ликвидность товара. Но проводя интервью с сотрудниками при подготовке к Сессии стратегического планирования, я слышал и такие слова: «Мне неудобно рассказывать сыну, где я работаю, и что я повышаю продажи алкоголя. Он меня не поймёт».

Кризис когда-то закончится. Если верить, что в борьбе между страхом и жадностью обязательно победит жадность, то со временем лидерство может обратиться против вас. В Америке этот вопрос решён давно. Там за бандитизм дают срока огромные, по нескольку пожизненных сроков. У нас всё на много хуже. С этого года начнут возвращаться из мест лишения свободы те, кто стоял у истоков многих крупных бизнесов. И они начнут требовать свои доли…

Начиная свой путь, новые лидеры должны об этом помнить и не наступать на детские грабли.

Правило восьмое. Готовься к переменам, развивай таланты системного лидера

Справившись с одной задачей в переходном периоде, отдыхать не приходится. Тут же возникает новая. Эффективность лидера в условиях перехода определяется скоростью его реакции на новые идеи, решения и новые перспективы. Вчера мы могли отложить интересную идею до очередной Сессии стратегического планирования. Завтра победят те, кто максимально мобилен!

Системный лидер способен управлять несколькими проектами, приращивая всё новые и новые, получая за счёт этого дополнительные источники для взаимной поддержки. Кто-то называет это диверсификацией. Кто-то построением холдингов. Для нас — это способность выращивать лидеров из своих сотрудников.

По способности влиять на системы, изменять системы и развивать их, можно выделить восемь типов лидеров. Например, управлять пятью сотрудниками или тремястами — это совершенно разные инструменты. Если в первом случае достаточно постоянного личного участия во всех процессах и личного воодушевления. То для трёх сотен работников придётся ещё и заниматься должностными инструкциями и регламентами, и наводить порядок в отчётности, и налаживать бизнес — процессы.

Попытки смешать эти форматы приводят к неутешительным последствиям и слишком много компаний уже поплатились за это. Например, давно известно, что тот лидер, который способен воодушевить небольшую группу людей на создание уникального продукта, очень не эффективен в продажах. Второй тип лидера, наиболее успешный для start up, очень сильно проигрывают в тех отраслях производства, где более востребованы порядок, контроль, пусть и долгое принятие решений, зато обеспечивающее безопасность и стабильность, где риск не приемлем. Часто на производстве не нужны и даже вредны быстрые ежемесячные перемены и в таких условиях эффективны лидеры третьего типа, те, кто заточен на постоянную, можно сказать рутинную работу. Не верите? Попробуйте запрячь в телегу трепетную лань.

Тогда, когда была финансовая подушка безопасности, можно было ошибаться сколько угодно. Сегодня необходимо правильно выбирать тех, на кого ставить в их развитии. Девиз, если справился с одним проектом — справится с любым, сегодня очень дорого стоит! Часто управление новыми системами — это новое мировоззрение! Сможет ли потенциальный руководитель вдохнуть в идею нужные ценности? Станут ли они системными? Сможет ли он объединить сотрудников на реализацию интересной цели? В условиях перехода нет ресурсов для ошибок!

По мере развития скрытых лидерских талантов успешный руководитель обучается управлять огромными потоками информации. Если в небольшой организации, например, творческой мастерской, состоящей из трёх — четырёх профессионалов, лидер управляет одним объёмом информации, то на уровне металлургического комбината, с десятком тысяч сотрудников — другим объёмом. Что тогда говорить о лидерах, которые умудряются обучить управлению несколько сотен работников и интегрировать их в общий бизнес?!

Управление в переходный период — это подготовка к новым возможностям, которые откроются в перспективе. Если вы ориентируетесь на развитие, то когда закончится кризис, какие лидеры будут в вашей организации? Сможет ли она потенциальных сотрудников превратить в успешных руководителей новой мировой экономики? Вот в чём вопрос.

Итоги и выводы

Правила писаны для активных и стремящихся к цели. Управлять процессом перехода можно.

В начале нужно самоопределиться.

После этого собрать как можно больше информации от людей, а не из TV.

И только после этого начинать влиять на системы. Время есть, как сказал Кудрин. А как распоряжаться этим ресурсом, лежать на диване, ругать власть, или заняться делом — это наш выбор.

Автор: Константин Баранников, директор консалтинговой компании «Интегра»

Как заработать на кризисе, Кризис: теория выживания ,

  1. Пока нет комментариев.
  1. Нет трекбеков.